19962171882sailglobal：“选用管育留”是中国企业出海遇到的五大挑战
2025-04-16 13:54:20
sailglobal:“选用管育留”是中国企业出海遇到的五大挑战
3 月 26 日,sailglobal 应环球人力资源智库邀请,在中企出海人力资源沙龙-上海站参会分享。会上,sailglobal CHO、咨询培训负责人黄渊明对中国企业在出海过程中,遇到的人才“选用管育留”五大挑战做了详细专业的解析。
随着中国企业出海潮逐渐扩大,越来越多的中国企业面临着一系列的管理挑战。具体的管理挑战体现在选用管育留等多个方面。
在 “选” 方面,面临的挑战是如何选到合适的员工;
“用” 主要涉及分工,包括明确工作方向和价值;
“管” 则是要确保员工有绩效产出,并保证合规性;
“育” 是提升员工能力;
“留” 的关键在于留住核心骨干。
1.多样化招聘:保障出海企业竞争力
招聘是企业出海的第一步,其重要性不言而喻,包括要确保收益以及在海外的竞争力。
sailglobal 提出的招聘策略主要有以下几点:一是要有相应的招聘组织支撑;二是做好需求规划;三是采用多样化的招聘渠道;四是进行针对性招聘,以找到合适的人才。
在招聘组织方面,有属地化招聘、总部远程招聘以及外包招聘这几种形式。
属地化招聘对本地市场和文化了解更深入;
总部远程招聘的优势在于比较了解中国文化和人选评估标准,但对本地情况了解相对不足,通常会由中方和本地人员一起进行招聘;
外包招聘,与人力资源服务机构、猎头合作,能够提升效率,但要控制好成本。
需求规划方面,重点是做好成本分析以及投入产出比分析。要梳理海外本地的工作内容,将适合本地员工的工作分离出来让他们承担。sailglobal 建议,但对于关键的技术和管理岗位,最好逐步开放给本地员工,避免一开始就开放导致局面失控。
招聘渠道要保持多样化的,包括内部招聘、校园招聘等。
这里特别提一下中国招聘(特指招聘在海外的外籍人员到中国留学或工作,之后再派回原地区),这部分人员对中国文化比较了解,派回去后能发挥较好的作用。
网络媒体也是海外通用的招聘渠道,在东南亚等地区,即使是蓝领岗位,在网络上发布招聘信息也能吸引大量求职者。内部推荐主要是指海外本地员工推荐同事或朋友。公共信息渠道有点像以前的职业介绍所,适合招聘一些低端蓝领员工。
2.考核海外员工必看文化价值观
sailglobal 强调,在面试考核海外员工时,要注重对其价值观的考核,例如是否愿意奋斗,因为不同国家文化存在差异,有些国家的人相对比较懒散。
开放性考核也很重要,尤其要考察员工是否能接受不同文化,特别是中国文化。sailglobal CHO 黄渊明指出,在欧洲地区,很多人可能会以俯视的眼光看待中国企业,所以要重点考察其是否喜欢和接纳中国文化。
职业素养方面,要关注员工的沟通、礼仪等方面,因为很多地方的员工在这些方面的意识并不强。
对于管理者,要留意排他性强、比较计较的员工,这类员工可能会引发员工诉讼事件。
此外,招聘过程中要注意画像的准确性,避免引发矛盾,维护好公司品牌,确保合规性。不同国家在招聘面试时有不同特点,包括期望的沟通方式等,这点需要特别关注。
文化差异是企业全球化管理中最难逾越的障碍,它涉及历史等深层次内容,难以改变。文化差异会导致企业内部沟通协同效率低下,也会影响与外部客户的沟通。
主要的问题包括语言障碍造成的沟通障碍、文化价值观和管理风格不同导致的管理矛盾,以及沟通协作机制缺乏共识引发的矛盾,比如沟通方式(发邮件、发信息、打电话、当面沟通等)和信息传递的差异。
以调薪为例,在一些国家,调薪需要经过工会同意,调薪幅度的谈判结果会影响最终的调薪数额。处理好与工会的关系并善用工会资源很重要。
3.海外绩效体系合规最重要
sailglobal 认为,企业内部的合规体系也不容忽视,建议组建跨部门的合规组织和体系,打造懂合规、懂法的 HR 队伍,并不断优化本地 HR 流程,积累各模块的案例库。
在绩效和激励方面,中方和本地员工有明确的分工。
中方一般担任总部与海外组织沟通的桥梁,因为他们熟悉政策且与总部有连接;
本地管理者主要充当本地员工与中方员工之间的桥梁,解决内部沟通问题,处理本地团队间的跨部门冲突(中方处理这类冲突可能存在困难);
本地员工主要做专业支持和日常运营事务的流程执行。
要做好中方和本地员工的分工与优势互补,实现协同工作。
对于本地员工的绩效管理,入职时在 offer 和合同中就要明确界定其职责,因为后续若要改变职责,需要重新签订补充协议并可能涉及薪资调整。
考核方面,可以根据企业需求和当地习惯确定考核周期,关键是要把考核步骤做扎实,确保考核流程透明,以减少劳工纠纷。
在目标沟通时,除了沟通目标,还要沟通达成目标的策略和路径,激发员工的意愿和内在动机,多给予正向反馈。
不同国家的绩效管理存在差异,比如巴西员工重视人际关系、灵活性、包容性和非正式认可,所以绩效管理要根据这些特点进行调整;法国员工更注重工作生活平衡,避免频繁考核,绩效目标设定要给予一定自主权,且适当设置中长期目标关注员工潜力发展。
薪酬福利体系的结构可能与国内有所不同,包括工资、绩效奖金以及各地不同的福利项目。
在本地,要特别注意按时发放薪酬,否则容易引发劳工诉讼问题。福利方面,不同国家有必选福利和可选福利之分,例如有些国家有商业保险、牙齿护理福利等,法国的家庭福利中还有给家庭成员的部分。
要确保激励的弹性,根据企业所处的市场阶段(进入阶段或成熟阶段),对于营销人员,进入阶段可加大浮动比例,成熟阶段相对固定;根据竞争策略(低成本策略或更具竞争力的策略),营销和非营销人员的激励也有所差异。激励的周期、频率和福利设计要尽量遵照当地习惯。
4. 入乡随俗:打造本地人管理团队
sailglobal CHO 黄渊明提到,项目奖或专项奖能起到即时激励的作用,本地员工很喜欢这种 “小惊喜”。荣誉激励、精神激励以及职业发展规划都很受本地员工欢迎,而中资企业在海外往往较少提及职业发展规划,但做好这方面工作能在企业内部产生较好的宣传效应。
在选拔培养和人员流动方面,选拔本地管理者时,要选拔与公司核心价值观一致的人,并在关键事件中留意管理者,避免出现阳奉阴违的情况,即表面一套背后一套,向本地员工传播不好的消息。
尽量让本地管理者管理本地员工,在客户界面配备得力的本地管理者。对于本地员工的职业发展,要提供晋升渠道,树立标杆,让其他员工看到希望。
sailglobal CHO 黄渊明提出,可以借鉴华为的 AB 角搭配模式,在客户界面本地员工做 A 角,在内部管理界面中方员工做 A 角,本地员工做 B 角,这样既能防控风险,又能发挥双方优势,实现互补。
sailglobal 拥有的海外薪酬顾问团队,在海外薪酬设计上有非常丰富的经验和案例库。在处理海外员工流动这一问题上,sailglobal 建议在员工离开时进行欢送,因为海外员工比较喜欢好聚好散的方式,若不这样做可能会产生不良影响。
此外中国企业要注意合同终止有一些操作要点和通用原则,包括补偿金方面要符合当地规则,不同国家在解雇时也有不同的操作要点,需要特别留意。类似案例都可以咨询 sailglobal 海外雇佣专家,获得专业合规的解决方案。
（来源：点财网）